2019 年 3 月，在海拔负 88 米的上海佘山世茂深坑洲际酒店举行的劲霸茄克专场秀上，洪伯明带领劲霸国际团队首次展示了与漫威合作的联名系列等众多产品，并邀请了《惊奇队长》主演 Brie Larson 前来观秀。劲霸男装此次大秀“茄克引力”在微博的阅读量截止目前已达到 6272.8 万。有网友评论道，劲霸、漫威、惊奇队长和 Brie Larson 同框犹如跨次元。

　　二十年前，关于劲霸男装的讨论更多的是中国中央电视台上的广告投放，对于中国如今的消费主力 80 和 90 后来说，这些电视广告帮助劲霸深刻地树立了品牌形象，甚至让品牌成为一代人的记忆。但在今天，电视广告已经不再是品牌宣传的主要途径，社交媒体迅速崛起，推动着全球的消费变革。在改革开放后分得一杯羹的中国服装品牌面对消费习惯的快速变迁，急需吸引的是 90 乃至 00 后的年轻消费者打开新的局面。洪伯明同样是被社交媒体影响的一员，也是劲霸男装第三代掌权人、集团首席执行官及创意总监、一个普通的 90 后消费者。

　　上海佘山世茂深坑洲际酒店举行的劲霸男装茄克专场秀场 | 图片来源：品牌提供

　　劲霸创立十年后洪伯明才出生，而劲霸从创立初期的服装厂转变为中国头把交椅的商务休闲男装品牌，是洪伯明的爷爷洪肇明与父亲洪忠信联手创业得来的，交于洪伯明手中，劲霸的掌权人已经在近 40 年间更换了三代。当社交媒体热议“富二代”是否能够接手父业？洪伯明需要面对的是，一个“富三代”能否打破“富不过三代”的传言。洪伯明也向 BoF 坦言此时接手企业是为了帮助父辈解决当下难题：“如果我不回来，未来企业可能面临的挑战就会更大。”因为身处年轻一代的消费群体中，洪伯明有自信更深地触及这群消费者：“我是 90 后，肯定更加知道年轻人想要什么。加上内部的支持，自上而下的去连接，可以帮助企业达成共识。”

　　洪伯明所提到的难题是众多从制衣工厂升级为自主品牌的中国服装企业共同面临的问题。是市场需求的不断扩大、中国消费习惯的快速变化、传播媒介的革命性转变以及创新力和数字化带来的挑战，洪伯明称为“三次创业”。在此之前，劲霸男装很早便意识到中国服装企业粗放型发展的道路变窄，依靠廉价劳动力的时代终会结束。以深圳为中心的“粤派”女装集团玛丝菲尔、影儿、杰西以及曾经全球最大的 OEM（Original Equipment Manufacturer，原厂设备制造商）晨风集团都做到从“三来一补”的低端制造业到文化创意业的转型。而劲霸男装更是元老级的转型品牌。

　　类似转型无论是被订单流失、成本优势渐失、自身技术不成熟所逼迫，还是品牌自身具有前瞻性的战略布局，做品牌都是一件长远且不易的事情。像同为三代人接管的晶苑国际是优衣库最大的代工厂，也并未选择转型，晶苑国际目前已在中国内地、孟加拉、柬埔寨、越南和斯里兰卡开设了超过 20 家工厂，加大了劳动力低成本国家的生产。而劲霸在初期便进行了更符合自身路线的转型，到目前的中国服装市场环境中却并未顺风顺水。洪伯明认为劲霸男装正在面临再一次的转型，从单一自主品牌向多品牌时尚集团的跨越。

　　《 2019 全球时尚业态》预测，大中华区将取代美国成为全球最大的服装市场。在这之前，国外品牌已经大批次进入中国市场，消费者的选择递增，在服装上的消费选择变得“刁钻”起来。而作为中国商务休闲男装领军人物、中高端消费代表品牌的劲霸还要面对国际奢侈品牌和快时尚品牌的双面夹击，如 COS、Magmode、JNBY 等，甚至还有占据中国男性大半个衣橱的优衣库。

　　劲霸男装的主要客群正在老去，年轻人正在将商务正装休闲化，洪伯明希望将新鲜血液注入品牌进行品牌的再次创业。欧睿国际（Euromonitor）预测在 2017 年至 2022 年之间，男装业务表现将优于女装，销售额将以年均 2% 的复合增长率增长。而在男装市场高速发展的节点上，劲霸确实需要洪伯明这样一位贴近年轻消费者的 CEO 化解品牌形象固化的尴尬和被新兴品牌淘汰的风险。

　　洪伯明 2019 年 1 月成为劲霸男装的首席执行官兼创意总监。在此之前，他在东华大学主修工业设计毕业后选择自主创业开设了属于自己的插画工作室。和许多年轻创业者一样，尝到了创业的失败，也在深圳投石信息科技做起了人们口中“ 996 ”的咨询工作，直到后来重返劲霸逐步接管了家族企业。这看似是叛逆少年离家，创业失败后回家寻求安慰的戏码，但这其实是一场家族成员进入劲霸工作的试炼。“自主创业两年、大公司工作两年或者当兵两年才可以进入劲霸工作。”洪伯明解释道。

　　在诸多服装企业选择上市融资时，劲霸男装选择延续家族企业的管理办法，在家族中有严格的“律法”规范家庭成员入职劲霸。劲霸男装的前两代掌门人洪肇明和洪忠信立下“百年劲霸”、“专注茄克”等响亮的口号，在劲霸初次转型时便奠定了品牌未来发展的基调。洪伯明表示家族也希望可以像爱马仕、杰尼亚和普拉达家族一样延续品牌精神。而他是家族一员，应该承载家族精神，用他的视角协助家族更好地与这个世界连接。

　　据洪伯明透露，他上任后首次主导的“ ZHù 发财”胶囊系列汲取汉字谐音的趣味，并用颇具东方韵味的潮流设计取得了理想的销售成绩，他也试图将“ IP ”合作、品牌联名、胶囊系列的新潮玩法带入劲霸。与漫威的联名合作正是他主导的又一尝试。

　　面对这些成绩洪伯明笑着说道：“我目前还在代理期。”洪伯明目前没有大刀阔斧的进行企业改革，而是尊崇父辈对茄克品类的坚持加之自己的方式去完成“百年劲霸”的愿景。洪伯明在位于上海的劲霸男装总部与 BoF 分享了关于他对家族企业的发展、中国传统服装企业的转型的观点。

　　HBM = 洪伯明

　　BoF = BoF时装商业评论

　　BoF：家族是怎样培养你成为企业管理者的？你都经历了哪些试炼？

　　HBM：其实有点放养。我毕业后，有很长一段时间是跟着我父亲、母亲到处学习，包括学习家族的管理和传承，也包括去全国各地了解劲霸的市场情况。后来我开始创业，建立了一个艺术工作室，想做插画“ IP ”这一块。创业失败后，我去了一家咨询公司工作。这份工作让我可以研究和学习很多不同行业的案例，也给我带来了更真实的职场经验。作为家族企业的第三代，不免遇到这样的问题，即使是从基层做起，也很难做到不为人所知，很难得到真实的信息和真实的职场体验。所以我也希望通过第三方的视角，更客观、全面地去了解整个企业内部的情况。当时就发现，在面临新的市场挑战时，劲霸新的能力和新的的人才梯队没有真正搭建起来。

　　BoF：你认为像劲霸这样的传统服装企业该如何转型？你起到怎样的作用？

　　HBM：传统服装企业转型，一是往时尚行业转，不再是单纯的制作服装，而是用服装承载更多的内容和故事。二是从以往的单一品牌向多品牌发展，多品牌集团化运作后，慢慢形成一个时尚集团。

　　如果往这个方向转型，我的设计专业知识是能给公司创造一些价值的。品牌转型需要很多的时间精力，而我在咨询公司积累的经验和理论知识已经足够丰富，因此我主动请求回公司做管培生项目，同时帮助公司重新梳理文化体系。从这个角度切入公司内部的运营，既不会太高，也不会太低，也能把自己的所学所用能最好地在企业内部发挥。我是 90 后，更了解年轻人的需求，内部也愿意支持我，很好地自上而下的去链接，帮助大家达成共识。

　　BoF：你介意外界称呼你为“富二代”、“富三代”吗？

　　HBM：不介意。但是我们都叫自己“劲二代”、“劲三代”，或者是“创二代”、“创三代”，因为我和我身边的很多企业接班人都知道，现在的市场变化之快已经不是继承的问题，而是进行重新创业的问题了。

　　我以前很少接触其他“创二代”、“创三代”，是在创业和工作的过程中逐渐开始接触这些人，从他们身上，我看到了他们作为家族成员的使命感和责任感，这让我能够更清晰地通过外部视角了解企业发展的瓶颈和它面临的挑战。

　　BoF：在求学时期你如何看待劲霸这个品牌？

　　HBM： 劲霸一直以来服务的核心人群都是 30 到 45 岁之间的消费者。当然现在消费习惯变化以后，以往用生理年龄去界定人群的方法，以后可能会偏向于心理年龄。当我还是 20 出头的时候，我更关注产品，但当时劲霸的产品本身就不是为我量身定做的，它服务的客群与我的喜好不匹配，自然会没有那么喜欢劲霸。此外，劲霸以往的产品在设计风格上可能会偏向于保守，但保守不是“土”，在工艺、细节、选材用料和版型方面，劲霸的产品确实是有优于其他品牌的地方。

　　BoF：曾经有突发奇想要脱离家族干自己的一番事业吗？那是怎样的契机认为自己是家族的一员，应该回来？

　　HBM：有，我曾经一直想做老师或者自己创业，希望在专业领域或者在自己热爱的领域里证明自己。当时有一堂设计思维的课，那堂课让我找到了设计和管理之间的平衡，真正决定回到劲霸。更年轻的时候，我认为设计的核心是一个产品或者一件作品，但从管理和商业的角度来讲， 一种商业模式，一个组织架构，甚至是一个平台，都是设计，这种设计才能帮助企业更健康可持续的发展，才能帮助依托企业生活、成长的人更好的前进。当企业达到一定规模时，它的背后可能承载了 10 万个家庭。 企业只有不断的健康可持续的发展壮大，那些和企业一起成长的人，他们的生活才会随着企业的发展逐渐得到改善。我觉得这件事情的价值和意义远远高过你设计一幅作品，或者搞一个系列。

　　BoF：你认为劲霸的转型与其他品牌有什么不同？你对劲霸未来的规划是什么？

　　HBM：一定是把劲霸最好的部分保留下来，所有的创新一定是基于好的部分，面向新的客群，面向新的市场，这样会比较稳健。我们也研究了很多品牌，如果不顾本身主业的基础，完全抛弃掉过去重来，其实这样的创新风险是非常大的。必须维护好老的基本面，再去做好创新，这叫做稳中求升，局部突破。

　　我们之前在国内做了三场茄克品类秀，未来希望劲霸在茄克品类的时尚话语权能够进一步提高，我们希望把茄克品类秀走到国际舞台上，比如说四大时装周。在本身的品牌布局上，我们也会启动多品牌的运营，针对新的市场开发新品牌，其中也包括尝试国外的市场，接下来会不断出现新的东西。

　　BoF：如今许多中国大型的传统服装企业都开始向时尚化和年轻化发展。你认为劲霸这么做是顺势而为，还是自我选择？

　　HBM：劲霸其实一直以来都是坚持自我定位的，我们在很早以前就将核心客群定位在 30 到 45 岁间。我们的年轻化和时尚化，也并不是大势所趋，而是本身定位的要求。因为现在 30 岁的消费者和十年前 30 岁的消费者是不一样的，现在 30 岁的人是年轻的、时尚的。我们是随着市场以及我们核心客群生活方式、审美方式的变化而变化。只是现在的市场竞争比较激烈，以往我们所做的大家不一定都能看到，但我们内部是不断在往时尚化、年轻化方向发展的。

　　我们这一次推出的新年胶囊系列，改变了许多人对劲霸的认知和想象。消费者到店就会发现，原来劲霸常规的产品也已经很年轻了，品质感也不错。我们常碰到的问题是当我们的产品在不断年轻化的时候，很多的年轻人并不知道，或者是他对我们的品牌有刻板印象，认为劲霸就是老的、旧的。这些是我们面对的挑战，但这些挑战我们会通过更好的产品以及营销传播来改变，但是我们的年轻化是从来没有停止过的。

　　BoF：你如何看待家族企业传承的问题？劲霸在这方面是怎么做的？

　　HBM：我们拥有一部“家族宪法”，它规定家族成员在进入家族企业之前，需要我们拥有在大公司两年以上的工作经验，或者拥有两年以上的创业经验，或者是当过兵。虽然我们是本土品牌，但我们一直在对标国际上的优秀企业和品牌。我们看到时尚行业中其实有很多的家族企业，包括爱马仕、杰尼亚、普拉达。所以我们很早就开始研究服装行业以及其他各个行业的家族企业，也得出了一些规律并应用在我们的家族中。这就是“家族宪法”，从家族成员如何进入公司，到入公司后须在多少时间内具备成长为公司高管的潜质，到能力不足被劝退都有明文规定。因为当企业达到一定规模，它就不再是单个家族的企业，家族只是这个企业的持有者，但是它真正的价值是属于社会的。所以让企业更健康、可持续的发展下去，才是家族在管理企业过程中最核心的使命和义务。我们在很早以前，就界定好了这些清晰的框架。

　　BoF：现如今你还会和父辈讨论企业规划吗？会存在什么方面的争论？

　　HBM：我们的配合会有分工，基本上都挺好。劲霸的规模比较大，我快速上任后也的确会有经验以及专业能力的欠缺。我们会将优势资源聚焦在劲霸最核心的模块中，而这些最核心的内容一定是我来亲自抓。在管理方面，比如说如何制定方向、原则，我会去请教他们，来获得一些好的建议。 除了核心业务方面，还有一些我不擅长又很重要的部分，我会委托给父亲或母亲去帮忙管理。这样一来就会形成比较好的团队作战方式。当下，劲霸需要有更年轻的视角带领团队去找到更年轻的路，但同时也需要维护好现有事业的人。这样做其实也是在尝试一种比较健康的交接班方式。

　　我们争论更多的会是在对管理理念上。因为我更倾向于 90 后，这一辈的年轻人并不是很喜欢被管，到职场更多谈论的是热爱。 这种变化会挑战他们以往的管理经验。因为他们以前是从无到有创业开始的，又掌管了企业这么多年，会有他们认同的经验。这个时候我们在做管理方面的变动时，可能就会碰到一些理念上的冲突，但最后我们会尽可能地达成共识。假设一次没达成，我们就争论第二次、第三次，直到达成共识为止。这样做一方面能保证企业能把好的东西继承下来，更健康、稳健地去运作，一方面也能不断地注入新的血液，让整个组织更有活力。

　　BoF：你有信心打破“富不过三代”的魔咒吗？

　　HBM：如果要打破“富不过三代”的魔咒，就必须分清企业和家族，即使是家族成员掌管这个企业，也需要清楚自己的角色和它背后的逻辑。家族企业不仅有财富的传承，也有文化和精神的传承。以往很多“富不过三代”的案例，更多只是注重财富的传承，而没有把精神和文化方面的传承做好。劲霸更重视文化和精神的传承，所以在这一方面我是很有信心打破这个魔咒的。同时我们也会不断地摸索、完善家族管理的方式，最终形成一个案例，也希望能对国内其他的民营企业有一定的启发作用。至于到底有没有打破魔咒，最后用时间来验证，我自己很有信心。