11月5日，海尔集团在其官方微博上确认，海尔集团第八次职工代表大会变更。 创始人张瑞敏主动不再参与新董事提名。 周云杰将担任董事会主席。 这意味着执掌海尔37年的张瑞敏正式退出一线。

海尔在一份报告中高度评价了张瑞敏37年来对集团的贡献，并总结了四项杰出贡献：创建全球化企业、创建世界一流品牌、开创领先商业模式、创建发展创客文化。

事实上，近年来，张瑞敏很少出现在与海尔家电具体业务相关的新闻发布会上。 本报记者上次见到张瑞敏是在2020年底在青岛举行的海尔智家三地挂牌仪式上。当时张瑞敏提出，海尔的目标是成为第一家基于互联网的上市公司物联网，同时在三大领域进行转型。

当年，张瑞敏将海尔从一家濒临破产、资不抵债的小工厂发展成为营收超3000亿元、跻身世界500强的国际领先家电企业； 未来，张瑞敏将成为海尔的精神舵手。

《砸坏冰箱的人》

2011年，时任老罗英语培训创始人的罗永浩在北京西门子总部“愤怒砸毁”了三台疑似质量和设计问题的西门子冰箱，立即引起轩然大波，奠定了罗永浩的地位。作为一个网红。

众所周知，罗永浩并不是第一个愤怒“砸”冰箱的人。 早在27年前，海尔创始人张瑞敏就用锤子砸了一台存在质量问题的冰箱。

1984年12月，张瑞敏任青岛日用电器厂（青岛电冰箱总厂）厂长。 当时，青岛日用电器厂损失高达147万元，濒临破产。 一年内换了四位厂长。 第四任所长是后来“砸了不合格冰箱”的张瑞敏。

1985年，消费者举报该厂生产的冰箱存在质量问题。 于是，张瑞敏对仓库内的400多台冰箱一一检查，发现其中76台存在质量问题。 工厂内部研究后，决定将这76台有质量问题的冰箱作为福利折价出售给内部员工，但张瑞敏坚决反对。

“如果我允许这76台冰箱出售，就意味着明天允许你们再生产760台这样的冰箱。” 随后，张瑞敏宣布，凡是有质量问题的冰箱都需要砸毁销毁，制作冰箱的工人将亲手砸碎。 。 随后，张瑞敏拿起锤子，向这台不合格的冰箱砸去。

张瑞敏的出击不仅是海尔向品质转型的起点，也唤醒了中国家电行业的品质意识。

20世纪80年代中期，国外家电生产线开始大规模涌入中国，我国家电行业进入OEM时代。 但张瑞敏对代工并不满意，要求海尔“知其然，知其所以然”。 他曾3次派出技术和质量人员赴德国进行技术培训和学习。

由此，海尔走出了一条通过提高员工技术水平来提高竞争力的差异化发展道路，而不是单纯依靠技术和设备的引进。 张瑞敏超前的经营意识也让海尔尝到了品质家电的“甜头”。 1988年至1991年，海尔先后荣获国家质量金奖、国家质量管理奖、“全国十大驰名商标”称号。

20世纪90年代，我国家电市场逐渐发展成为买方市场。 在消费者对产品品质要求不断提高的同时，行业竞争也日趋激烈。 当大多数家电企业选择降价应对时，海尔冰箱最终选择用技术和品质占领市场。 尽管产品价格上涨12%，但仍供不应求。

全球企业和世界品牌

雄心勃勃的张瑞敏并没有停留在中国市场，他开始把目光投向海外。 借助中国加入世贸组织的契机，海尔率先迈出了国际化的重要步伐——先是在美国南卡罗来纳州建厂，后又收购了意大利一家冰箱工厂。

当时，张瑞敏已经清醒地认识到：“我们不是出口创汇，而是走出国门创品牌”。 1999年，在张瑞敏的带领下，海尔集团投资3000万美元在美国南卡罗来纳州成立海尔美国工业公司。 园区生产家电产品。

1998年至2005年，海尔先后在全球建立了18个制造工厂、17个营销中心、9个研发中心。 2011年收购日本三洋白电，2016年收购美国通用电气公司家电业务。 2019年收购New & ，2019年收购意大利Candy 。

海尔在开拓国际市场的同时，也注重打造自主品牌的国际影响力。 多年来，竖立在日本东京银座的海尔广告牌，一度被视为中国家电走向世界的“里程碑”。

如今，海尔已成为美国重要的家电品牌。 据统计，2020年，海尔集团在北美大家电零售额排名第二，占据22%的市场份额。 2021年上半年，海尔智家营收1116.19亿元，其中来自海外市场的营收569.16亿元。

最新财报显示，海尔智家第三季度海外市场收入同比增长16.8%，持续两位数增长； 营业利润率增长1.7%，盈利能力超过行业整车厂平均水平。

“在张瑞敏的带领下，1984年营业额仅为348万元、亏损147万元的青岛电冰箱厂，已发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超3000亿元的全球化企业。到2020年，全球企业规模将超过400亿元。其中，海尔集团上市公司之一的海尔智家跻身世界企业500强。 海尔认为，张瑞敏不仅创建了一家全球化企业，也创建了一个世界级品牌。

从管理者到管理学者

近年来，张瑞敏致力于企业管理研究，而海尔的日常运营更多时候是由轮值总裁周云杰和梁海山负责。 这种借用华为的轮值总裁制度在海尔运行了三年左右，最终因“周云杰表现出色”而停产。 后来有人认为，这是张瑞敏寻找下一代接班人的又一次制度探索。

早在2005年，张瑞敏就开始探索海尔下一步发展的新思路，并首次提出人单合一模式。

所谓“人谈合一”，就是“人”是员工，“旦”是用户价值。 “仁谈合一”将员工与用户结合起来，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。 。

“我们遇到了一个新问题。这个问题不仅是海尔或其他中国企业面临的问题，跨国公司也同样面临。那就是他们赖以生存的非常有效的管理模式在互联网时代行不通。” 2005年张瑞敏在2016年接受采访时这样说过。

在张瑞敏看来，“人谈合一”最关键、最核心的挑战是“去中心化”。 对于海尔CEO来说，就是放三个权力：决策权、用人权、薪酬权。 薪酬改革倒逼企业战略和组织模式转型升级，这就要求海尔逐步形成“三化”——企业平台化、员工制造化、用户个性化。

海尔已成为张瑞敏新管理思想和实践的最大试验田。 为了实现以用户为中心的转型张瑞敏砸冰箱时间，张瑞敏的“大锤”再次落下，砸在了海尔的仓库上。 2008年8月，海尔开始对供应链流程进行改造，实现每周订货、下周订货、按单生产。 于是，海尔废除了仓库体系，通过订单模式和流程的改变实现了按需供应。

这种探索并不是一帆风顺的。 就连张瑞敏自己也承认，这个过程中会有很多痛苦。 2014年，张瑞敏在一次企业座谈会上透露，海尔在过去一年中已将员工数量从8.6万人削减至7万人，削减比例达18%，预计2014年将再削减1万人。此言很快被舆论解读为海尔集团大规模裁员。

除了自动化生产带来的劳动力需求减少外，公司转型带来了组织架构的变化，员工从“挂号”走向“线上”。 据相关媒体报道，已有近2万名员工与海尔解除劳动关系，成为2000多家独立经营主体。 这些经营主体之间如何“协同”，成为海尔转型的新课题。

探索是一个动态的过程。 2018年，张瑞敏首次提出物联网生态品牌概念。 一年后，海尔正式启动生态品牌战略阶段，开始进一步打破壁垒，从过去的围墙花园发展到开放的生态系统，从层级企业向生态企业转型。

“产品将被场景替代，行业将被生态覆盖。” 2019年，在海尔集团成立35周年之际，张瑞敏发布了海尔第六阶段战略：生态品牌战略，再次挑战传统商业模式。

他认为，生态企业最显着的特征是自组织、自驱动、自进化。 在海尔集团第八次职工代表大会上，张瑞敏主动要求自己不再参与新董事的提名——试图用自己的行动创造一份让海尔在海尔集团转型后继续发展的遗产。向生态型企业转型。 新机制，避免科层制模式下企业领导班子换届中常见的盛衰问题。

继任团队

海尔集团第八次职工代表大会还选举产生了新一届董事会成员。 任命周云杰为新一届董事会董事长，任命周云杰为首席执行官，梁海山为总裁。 张瑞敏受邀担任新一届董事会名誉董事长。

公开资料显示，周云杰1988年7月毕业于华中科技大学，同年7月加入青岛电冰箱总厂，历任销售部部长、二厂厂长、质量厂长、副厂长等职。总经理，总经理。 2000年任海尔集团副总裁； 2007年任海尔集团高级副总裁兼首席营销官； 2010年，出任海尔集团执行副总裁兼首席营销官； 2013年任海尔集团执行副总裁、董事局副主席； 2016年任海尔集团董事局副主席、海尔集团总裁。

周云杰毕业的同一年，梁海山也毕业于西安交通大学。 同年7月加入青岛电冰箱总厂张瑞敏砸冰箱时间，历任企业管理办公室主任、质量总监、海尔空调器有限公司总经理、海尔集团物流总部总监。 2002年任海尔集团副总裁； 2007年任海尔集团高级副总裁、海尔白色家电集团总裁； 2010年任海尔集团执行副总裁、海尔白色家电集团总裁； 2013年任海尔集团轮值执行总裁、董事会副主席； 2016年出任海尔集团执行总裁。

周云杰、梁海山是海尔首批聘用的大学生员工。 他们1988年大学毕业后进入海尔，至今已在海尔工作了33年。 他们从基层、历经多个岗位成长起来，是张瑞敏“人谈合一”模式培养出来的本土管理者。

在执掌海尔的37年里，张瑞敏对海尔和中国家电行业的贡献是不言而喻的。 他曾说过：“没有成功的企业，只有时代的企业”。

如今，海尔已发展成为全球营业额超过3000亿元、利税总额超过400亿元的全球化企业。 旗下海尔智家跻身世界500强，连续12年成为欧睿国际白色家电全球第一品牌。 成为世界级品牌、中国制造的标志性人物，张瑞敏作为舵手，发挥了不可或缺的作用。

张瑞敏执掌海尔集团37年，带领海尔走在前列。 人们期待海尔在周云杰新团队的带领下继续谱写新的辉煌。

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